多家银行组织架构对比

2018-07-29 13:47 未知

  自2016年以来,兴业银行、平安银行、浦发银行、招商银行等股份行已经相继在总行、分行层面进行机构改革,但改革动因各不相同。

  (1)2016年6月兴业银行撤掉总行金融市场总部,新设投行与金融市场总部和同业金融总部两个虚拟总部。至此兴业银行总行条线三大管理总部调整为四大虚拟总部。

  兴业银行前台与后台的分离越来越明显。投行与金融市场总部只做产品,不做营销,更加转向后台。而同业金融市场部注重关系管理与营销,更加转向前营销;减少管理层级,注重协同作战。将职能属性相近或者工作职能联系紧密的相关部门组成群组,减少管理层级;对同业业务重新整合。此次兴业银行将同业业务独立出来,做到前后台分离,总行希望对同业业务重新整合。

  (2)2016年下年,随着平安银行新管理层的更替,该行也启动了组织架构的调整。以零售转型为主,目标是向扁平化、去行政化转型。平安银行总行一级部门从此前的42个精简到30个,总行架构调整为大公司、大零售、大内控、大行政四大条线年浦发银行设立“交易银行部”,

  。事实上,浦发银行2013年就启动了扁平化组织结构改革。撤销原四大业务总部,将原有的二级部门重新整合升级为一级部门。实现组织架构的扁平化,使得一级部门快速反应和决策。

  ,2016年2月下旬,成立“中信银行资产管理业务中心”。中信银行总行组织架构扁平化明显,总行设30个一级部门,不设条线总部。业务条线主要包含公司银行部、国际业务部、投资银行部、集团客户部等14个一级业务部门。原标题:商业银行组织架构变革大PK

  今年6月,兴业银行宣布撤销金融市场总部,在同业引起不小的轰动。事实上,自2016年以来,平安银行、浦发银行、招商银行等股份行已经相继在总行、分行层面进行机构改革,但改革动因各不相同。透析商业银行的机构改革,可以观察到银行业改革的新方向。

  一、兴业银行:撤销金融市场总部,四大虚拟总部替代三大条线总部,同业业务变革引领

  (一)撤销金融市场总部,设投行与金融市场总部、同业金融总部金融市场总部整体撤销,原旗下六个二级部门分拆为两个一级部门。

  新增加投资银行部,与原金融市场总部下面的资金营运中心、资产管理部、资产管理部、金融市场风险管理部一起成立

  ,四个产品部门,一个风险管理部门。原同业业务部、银行合作中心,与新增的期货金融业务一起成立

  调整之前,兴业银行业务部门由三大条线管理总部构成,包括零售金融总部、企业金融总部、金融市场总部,每个部门均设有总裁、副总裁,下面设有二级部门。

  调整之后,兴业银行将总行条线三大管理总部调整为四大虚拟总部,以部门群组代替实体机构,新的虚拟总部不纳入总行组成部门序列,不设总裁、副总裁,每个总部由一位总行领导分管。各条线总部的组成部门均为总行组成部门,直接对总行负责,接受总行下达的经营计划和部署的工作任务,向总行分管行领导报告工作。

  。但现在的投行与金融市场总部只做产品,不做营销,更加转向后台。而同业金融市场部注重关系管理与营销,更加转向前营销。2、

  。考虑到在当前综合化经营的大背景下,条线和业务的条条块块分割不利于协同作战,因此将职能属性相近或者工作职能联系紧密的相关部门组成群组,减少管理层级。3、

  去杠杆背景下,银行业同业业务受到打击,作为“同业之王”的兴业银行同业业务下滑明显,此次兴业银行将同业业务独立出来,做到前后台分离,总行希望对同业业务重新整合。

  2016年下年,随着平安银行新管理层的更替,该行也启动了组织架构的调整。此次平安银行启动组织架构的调整,目标是向扁平化、去行政化转型。

  总行相当数量的部门撤销或重新整合。共撤掉13个一级部门,包括大客户金融事业部、小企业金融事业部、信贷工厂、大数据部、对公综拓部、机构金融事业部、机构管理部、战略规划部等。同时增设特殊资产管理事业部,调整之后,平安银行总行一级部门从此前的42个精简到30个。

  总行架构将调整从以往的对公、中小企业、零售、资产负债、风险管理、综合保障、行政科技等条线垂直管理调整为大公司、大零售、大内控、大行政四大条线。

  大公司条线下设公司、资金和特殊资产管理三个板块。公司板块包括公司银行部、贸易金融事业部、公司网络金融事业部、投资银行事业部等13个二级部门;资金板块包括资金营运中心、金融同业事业部票据金融事业部等4个二级部门;特殊资产板块下设特殊资产管理事业部1个二级部门。

  大零售下设零售和运营两个板块。其中零售仍将沿用事业部下独立设置,包括私行与财富管理、零售网络金融、零售风险管理、消费金融、零售战略等8个二级部门;与其他商业银行不同的是,平安银行将运营归在大零售板块下面。

  大内控包括风险管理和内部控制两个模块。风险包括风险管理部、公司授信审批部2个二级部门;法律合规部和内部稽核部归在内控条线。

  平安银行此次架构调整之后扁平化趋势明显,有助于管理效率提升。去行政化也是此次架构改革的重点,行政类一级部门由12个精简为7个,内勤人员进一步压缩。后援部门IT、人力、行政、后勤统一归为大内控板块。

  平安银行此次调整主要是为了服务于该行零售转型。作为第二阶段战略转型主攻方向,零售业务受到平安银行空前重视。早在2013年,平安银行就开始举全行之力推动零售业务转型并提出“三步走[1]”规划。随着银行向零售业务转型,相对人员密集需求型的零售条线,需要更多人员补充,按照平安银行规划,平安银行将有30%的对公客户经理,要向零售业务逐步分流和转型。

  平安银行之前大力推行的事业部制,暂时得到保留。2016年10月,谢永林接掌平安银行后,曾在内部会议上多次提及“三减一增效”。预计内部部分亏损事业部将被裁撤,这或许也是事业部改革的一个趋势。

  浦发银行2013年启动了扁平化组织结构改革。撤销原四大业务总部:公司及投资银行业务总部、个人银行业务总部、风险管理总部、资金业务总部,并在这四大业务总部下设多个二级部门,将原有的二级部门重新整合升级为一级部门。撤销业务总部,实现组织架构的扁平化,使得一级部门快速反应和决策,提高决策效率和市场敏感度。

  调整后的公司业务板块,将把原有的公司业务总部下属的二级部门整合为五个一级部门以及同为一级部门的中小企业专营机构。

  调整后的个人银行业务板块将包括私人银行部、移动金融部、信用卡部、客服中心等部门。

  2016年浦发银行启动新一轮改革公司金融条线中,主要涉及两项整合:一是原“贸易与现金管理部”改为“交易银行部”

  在原来5个业务处供应链金融处、国际业务处、电子渠道处、财资管理处、贸易服务处基础上,设了两个中心,分别是工商企业中心和科技金融中心。

  二是投行业务方面,原投资银行部现在更名为投资银行与大客户部,公司业务部中的大客户服务团队抽离出来加入投行团队。此外,在原投行部基础上新设了大客户经营中心。

  交易银行业务的最大的特点是低风险,低资本占用,收益稳定。对商业银行而言,发展交易银行业务意味着服务的全面升级,以交易管理为核心,从账户级管理扩展到交易级管理,从产品销售演化成综合化方案提供,从单体客户服务延伸到整体产业链金融服务,从本土服务发展为全球服务。公司金融总部,包括交易银行部、战略客户部、机构客户部、同业客户部等6个二级部门。其中交易银行部为新增部门。

  零售金融总部,包括零售网络银行部、财富管理部、私人银行部、零售信贷部等6个二级部门。

  投行与金融市场总部,包括投资银行部、金融市场部、资产管理部等5个二级部门。

  招行的全球交易银行业务主要涵盖供应链金融、结算与现金管理、跨境金融、贸易融资和互联网金融五大业务板块,通过“四大重塑”快速实现业务协同与融合。

  。所有分行建立分行交易银行部,并按照前、中、后台的内部职能分工协作。2、

  。在全行分行层面推行以操作中心为“集约化”的运营组织,将交易银行下各板块业务的落地实施和操作进行集中处理,以“端到端”的流程,有效释放前端对客服务的能力,同时内嵌风险经理,形成风险的全闭环管理。3、

  。构建交易银行统一互联网服务平台,全面整合境内外、线上下、本外币、内外贸、离在岸为一体的产品体系,形成客户统一视图,打造全新的银企互动金融平台,快速响应客户需求。

  2016年2月下旬,中信银行成立“中信银行资产管理业务中心”(落户上海)。该资产管理业务中心将作为中心银行理财业务管理部门,承担全行本外币理财产品的研发、管理与创新,为客户提供综合化、国际化的代客资产管理服务。中信银行的理财业务,主要涉及金融市场部、投资银行部、金融同业部、零售银行部及理财业务管理部等5个部门。

  中信银行总行设30个一级部门,不设条线总部。业务条线主要包含公司银行部、国际业务部、投资银行部、集团客户部等14个一级业务部门。

  该业务中心将按事业部制管理,下设投资决策委员会和创新业务审查委员会2个专业委员会,以及固收投资处、机构理财投资处、专户理财投资处、资本市场投资处、结构融资处、投资研究处、集中交易处、市场与销售处、风险合规处、运营管理处和综合管理处等11个处室。

  中信银行与兴业银行的组织架构类似,只不过兴业银行有设四大虚拟总部。中信银行的组织架构扁平化明显。

  [1]第一步:在3-5年内,以对公业务为主,同时构建零售业务快速发展的强大基础;第二步:在5-8年内,以对公和零售业务并重,实现各项业务快速协调发展;第三步:8年后,使零售业务成为银行的主导业务和利润的主要来源。

  银行早已不只有传统的存贷款业务,公司、零售和同业三大业务板块边界逐渐被打破,如何优化部门结构,促进行内部门协调合作,为客户提供更全面、高效的金融服务,是银行的重要课题。

  综观银行的架构调整,产品线和客户线梳理是目的主流思路。把产品和营销分开,意在向客户端提供一个统一接口,但微观实践中,部门之间的利益诉求可能不同。这也就意味着,总行层面需要理顺部门考核机制的设计,使部门之间形成真正的合力。

  以近年以来发展迅猛的同业板块为例,越来越多的银行将同业客户部(金融机构部)独立成一级部门,但同时他们也不得不考虑,如何与金融市场部以及资产管理部,甚至和投行部、公司部通力合作,而不是相互消耗?

  “尤其是银行开始投行化、交易化转型,介入资本市场之后,很多服务和产品其实不是一个部门可以搞定的,需要有部门牵头为客户做一些定制。”有国有大行投行人士表示。

  举例来看,假设有一家券商客户,首先其在银行有基础的存款和贷款业务,然后有客户交易结算资金的存管,企业IPO配套融资服务、债券承销、同业拆借、股票质押回购、债券回购、同业理财、理财代销等多种需求,散布在公司、同业和零售三大板块,而且业务和产品之间存在联动关系。

  跨板块后,券商每做一项业务,就要对接一个银行的部门;有时候,还可能需要多个部门合作,但又很难真的做到多头联系。这就需要银行内部协调部门。

  针对这种情况,银行成立金融机构部,或在一些银行也叫同业客户部,作为客户关系管理的一个总出口,就显得非常重要。

  除了客户和产品线分开,在业务部门分工和整合上,一般银行会把投行放在大公司板块,把资管放在大同业板块,但也有银行将这两部门合并,如中国银行实行投行资管部的架构。所谓银行投行业务,主要包括债券承销、财务顾问、项目融资、资产证券化,资管则偏向投资。简单理解,投行可以为资管提供可投资产。

  相对而言,同业板块里的业务部门更容易做成利润中心。比如在交行的架构里,金融市场、资产管理、金融机构、贵金属和票据都归属大同业板块,其中除了金融机构这个营销部门,其余均为事业部,占了目前已建成事业部的四成。

  但或多或少,这些总行事业部与分行之间存在如何分配考核的问题。目前,交行的事业部改革执行“双边记账,联动考核”的考核办法,在业务部门得到了较好的反馈。

  所谓双边记账,就是合作的同一笔业务,分别计入总行事业部和分行的考核,只不过两者的考核要求可能不同,有的是考核中收,有的是考核利润,而不同于双方按照一个标准分成奖金包的模式。

  “比如说分行给我们推一个项目,收入是1个亿,那么这1个亿会记在分行头上,他们去拿这1个亿的奖金包,同时这1个亿收入产生的利润也记入我们总行部门的利润考核,”有交行总行人士表示,“同等考核条件下,比起分成奖金包,双边记账给到员工的利益是比原来多了,但有利于激励总分行联动做大蛋糕。”

  尽管越来越多银行开始采用产品线和客户线分开的思路,但具体实施起来还有诸多细节问题需要理顺。

  21世纪经济报道记者从兴业银行内部人士了解到,在其大同业板块,同业客户部作为客户线部门,负责为同业客户组织授信,展开统一营销,而同板块下的金融市场部和资管部则明确为投资部门。但在很多实践中,“组织授信”和“统一营销”还需要细节的磨合。

  有银行总行人士就告诉21世纪经济报道记者,该行金融机构部从金融市场部分立出来之后,与金融市场部之间频现“打架”现象。

  “同业授信这块现在就是两边都在往上报,这里面还是很难去统一。比如,一家券商要买理财,理论上是要找机构部,机构部把资管部的产品营销出去;如果券商承销债券,找投资人,那可能就直接找金融市场部了。所以金融市场部和机构部会各自向总行风控和授信部上报他们的同业客户授信申请。”该总行人士透露。

  另外,虽然机构部不直接生产利润,但也有利润性指标。这在同业理财营销中,就会与资管部的利益诉求产生分歧。

  “从我们的角度,同业理财肯定价格(收益)卖得低好,这样负债成本低,但是机构部其实是卖得高好,因为它那边统计的是理财销售额,销售那边总是会和我们说价格太低卖不出去,也不管我们这边的投资压力。”有银行资管投资经理这样表述。

  而对于有子公司转型期望的部门,也希望自己能同时掌握客户和产品两端的资源,从而不受制于其他部门。

  “从我们的角度,最好资金能更多地自己来控制,所以一个前瞻的做法,是去争取社保、企业年金这些长期限,或者是其他机构总对总的委托资金,比较不依赖其他营销部门,”前述银行资管部投资经理表示,“然后资产端也更多自己来掌控,毋宁和分行对接,而不是说在总行其他部门之间绕来绕去。”